SSAT - Myopie Organisationnelle

Introduction

C’est ce qu’on appelle la myopie organisationnelle : se concentrer sur les performances à court terme au point de perdre de vue les objectifs à long terme. Ce terme est d’une importance capitale dans la gestion d’entreprise contemporaine, la prédominance de la pression sur les résultats éloignant généralement les gens des stratégies durables à long terme et de la vision d’ensemble.

Ce microposter vise à décrire ce qu'est la myopie organisationnelle, ses causes, ses effets et comment y mettre fin. Il comportera des données visuelles et textuelles permettant de constituer une connaissance riche de cette problématique organisationnelle.

Mais d'où vient ce terme? Le terme de "myopie organisationnelle" a été définit par Igor Ansoff.

Qui est Igor Ansoff?

On attribue à Igor Ansoff, souvent considéré comme le père de la planification stratégique, le développement de la planification stratégique moderne. L’outil qui, peut-être plus que tout autre, s’est avéré utile dans le développement de stratégies de croissance axées sur le marché et les produits est la matrice d’Ansoff. Ansoff combine une vaste expérience pratique en tant que cadre supérieur chez Lockheed et la Rand Corporation avec une carrière universitaire exceptionnelle qui l’a vu être nommé professeur à la Graduate School of Industrial Administration du Carnegie Institute of Technology, puis doyen fondateur de la Graduate School of Management de l’université Vanderbilt. Corporate Strategy, son ouvrage désormais classique publié pour la première fois en 1965 et traduit depuis en 14 langues, a eu une profonde influence sur les processus de réflexion en développement des entreprises concernant les aspects stratégiques du management.

Le titre de sa thèse était Formation d'une feuille de plastique entre des guides cylindriques fixes avec frottement de Coulomb

Pour plus de détails , je vous invite à lire cet article : Article sur Igor Ansoff

De nombreux liens mentionnent le terme de "myopie organsiationnelle" employé par Igor Ansoff

Rochefort, D. (2010). Igor Ansoff : De la planification au management stratégique. Alternatives Économiques. Récupéré de https://www.alternatives-economiques.fr/igor-ansoff-de-planification-management-strategique/00036788

La Lettre du Cadre Territorial. (2015). Igor Ansoff, le père du management stratégique. Récupéré de https://www.lettreducadre.fr/article/igor-ansoff-le-pere-du-management-strategique.42865

Avenier, M.-J. (2016). Les constructeurs : Igor Ansoff. ResearchGate. Récupéré de https://www.researchgate.net/publication/297403835_Les_constructeurs_Igor_ANSOFF

Mousli, M. (s.d.). Les grandes figures du management. La Prospective. Récupéré de http://www.laprospective.fr/dyn/francais/memoire/autres_textes_de_la_prospective/articles/les-grandes-figures-du-management-mousli-m.pdf

Université de Reims Champagne-Ardenne. (s.d.). Chapitre 4 : Les approches contemporaines de l'organisation. StuDocu. Récupéré de https://www.studocu.com/fr/document/universite-de-reims-champagne-ardenne/analyse-des-organisations/chapitre-4-les-approches-contemporaines-de-lorganisation/5908239

Jardat, R. (2008). La dynamique des systèmes de gestion : Enracinement et évolution des outils de gestion dans l’entreprise (Thèse de doctorat). Université de Technologie de Compiègne. Récupéré de https://theses.hal.science/tel-00485762v1/file/TheseRJardattome2.pdf

Autres sources bibliographqiues:

Dans son ouvrage par excellence "The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organization" (1990), Peter Senge met l’accent sur ce que devrait constituer l’apprentissage continu par les organisations afin de ne pas être « myope organisationnelle ». Ces cinq disciplines fondamentales ont été articulées par Senge comme la maîtrise personnelle, les modèles mentaux, la vision partagée, l’apprentissage en équipe et la pensée systémique, qui se sont toutes avérées soutenir le développement d’organisations apprenantes au sein d’une organisation. Avec la culture de l’apprentissage et l’approche systémique, les organisations ne poursuivront pas servilement uniquement des intérêts à court terme ; au contraire, les deux se combineront pour insuffler une vision attrayante et durable à long terme.

Dans son livre influent "The Innovator's Dilemma" (1997), Clayton M. Christensen montre comment la plupart des entreprises en place passent à côté de ces innovations « disruptives », principalement parce qu'elles sont trop occupées à consacrer des ressources à améliorer leurs performances et à toujours mieux répondre aux besoins exprimés par leurs clients actuels. Cette myopie organisationnelle les rend aveugles aux autres formes plus récentes de développement de leur secteur. Christensen a proposé le terme « technologie disruptive » et a souligné l'importance pour les entreprises d'élaborer des stratégies souples pour être en mesure d'anticiper et d'assimiler ces innovations qui pourraient ostensiblement menacer leur position sur le marché.

Dans son ouvrage intitulé "Good Strategy/Bad Strategy: The Difference and Why It Matters", Rumelt (2011) examine les erreurs fréquemment commises lors de l’élaboration de stratégies, dont l’une est la myopie dans la planification. Rumelt critique particulièrement les organisations qui prennent des objectifs ambitieux pour une véritable stratégie et n’explorent pas en détail les formidables défis qui se présentent à elles. Il propose un cadre pour l’élaboration de bonnes stratégies, comprenant un diagnostic clair, des politiques d’orientation et des actions cohérentes pour atteindre de bonnes stratégies. En conséquence, les entreprises peuvent remédier à la myopie organisationnelle et, à la place, concevoir des stratégies véritablement efficaces qui répondent aux défis à long terme.